ETICCC

Pourquoi Eticcc ? Pourquoi chercher un nom d’ailleurs, lorsqu’on exerce une activité indépendante. Ne suis-je pas simplement Christine, directrice de transition dans le secteur des ESMS. Oui mais voilà, après 4 ans à enchainer des missions, j’ai ressenti le besoin de caractériser mieux mes interventions et de vous permettre de mieux me connaitre, m’identifier. Eticcc, c’est un peu un clin d’oeil pour promouvoir des valeurs, une posture et le plaisir sans cesse renouvelé de travailler dans le secteur de la solidarité… Vous en saurez un peu plus sur moi et sur mes propositions, ci dessous. Mais je vous encourage surtout à aller visiter ma page inspirations, que je vais essayer d’enrichir régulièrement de nombreuses références que je souhaite partager. Et surtout n’hésitez pas à me contacter !

ESMS

Le secteur dit des « ESMS » Etablissements Sociaux et Médico-sociaux est hétérogène. Il représente près d’un million de salariés et entre 25 à 35 000 établissements et services, selon le périmètre désigné : champ du handicap, des personnes âgées, de l’exclusion (ou de l’AHI) de l’insertion ou des addictions. Il est en ce qui me concerne, le secteur d’activité où j’ai choisi d’exercer des fonctions d’encadrement depuis plus de 30 ans.

Mais être directrice dans ce secteur : qu’est ce que cela signifie ? Un engagement pour la justice sociale, un goût particulier pour les relations individuelles et le travail collectif, l’envie de relever des défis humains, mais aussi la lassitude de fonctionnements institutionnels en perpétuelle évolution, une charge mentale de plus en plus importante et le sentiment d’être face au tonneau des danaïdes.

Associations, groupements de coopération, secteur privé, secteur public,… les modèles de dirigeance et de gouvernance sont nombreux. Et depuis plus de 20 ans les transformations du secteur ont été continues, à la demande externe des financeurs, ou interne des conseils d’administration, nous avons tenté de répondre aux soupçons d’amateurisme encore très présents, et aux injonctions de bonne gestion : fusions, regroupements, création de siège, centralisation des fonctions supports, structuration par pôle, augmentation des niveaux hiérarchiques et des cadres intermédiaires, … Aujourd’hui ce grand secteur polymorphe présente de nombreuses similitudes et invariants dans ses modes d’organisation.

Et il n’est plus épargné par les critiques : EHPAD, Protection de l’enfance, accueil d’urgence, … maltraitances dénoncées par les médias, expression du mal être des salariés, crise de gouvernance et départs des directions ou des cadres intermédiaires. Quelles soient fondées, ou injustes et caricaturales, ces critiques nous obligent à réflechir nos modèles. Car aujourd’hui, nous avons des institutions malades de leur centralisme et hiérarchisation, des organisations malades de leur bureaucratie, de leur planification, …. ce qui a  pour effet la déresponsabilisation, le désengagement, la souffrance au travail et dernier avatar la perte d’attractivité.

C’est dans ces contextes de crise que le management de transition intervient, et c’est un moment opportun pour penser la transition et les pas de côté. Il est urgent de se poser la question de comment transformer les organisations dont l’objet est d’abord de développer une attention aux autres, sans prendre soin des équipes !

Nous pouvons développer des modèles d’organisation hybrides propices à ces changements, en essayant de réinvestir nos modèles mentaux et se réapproprier nos savoir faire : le lien, la relation, la clinique. Nous pouvons construire des organisations matricielles qui sont un juste équilibre entre le pouvoir hiérarchique (la verticalité) qui garantit le cadre, la règle, par le lien de subordination, et la coopération (l’horizontalité) qui permet le développement de la capacité à agir de professionnels et d’équipes autonomes, par la déclinaison du principe de subsidiarité. Le tout pour permettre un alignement entre nos valeurs et nos organisations !

Transition

Après 30 ans en responsabilités dans des institutions d’action sociale, un engagement important dans les démarches collaboratives et l’innovation, j’ai décidé de me consacrer au management de transition et au changement des organisations en 2018. Ce faisant, je ne savais pas à quel point je vivrai chaque expérience un peu comme un défi, celui de découvrir des univers professionnels riches, complexes, divers et de s’y transposer, de s’y adapter rapidement, en identifiant les priorités et en restant à l’écoute de chacun. Un pari sans cesse renouvelé qui répond à mon gout pour la nouveauté, et comble mon désir d’ouverture aux autres, aux expériences nouvelles, à la connaissance.

Le management de transition agit pour les institutions qui y ont recours, comme une parenthèse, une période intermédiaire de soutien qui garantit à la fois, la gestion des priorités ou des urgences et favorise un regard extérieur et la possibilité d’une distanciation. C’est dans cet esprit, que j’exerce ces missions, convaincue qu’il faut s’adapter à chaque situation singulière et développer une aptitude à l’analyse et au diagnostic mais aussi une capacité à le transmettre et à en accompagner les effets, en identifiant et valorisant prioritairement les ressources internes.

Dans le cadre d’une mission de management de transition, je m’engage ainsi à poser un diagnostic précis sur la structure concernée (et transmettre un rapport d’étonnement et/ou un rapport de fin de mission), dialoguer avec les administrateurs sur les orientations stratégiques, accompagner et conseiller les équipes de direction (CoDir), et enfin participer au recrutement du futur directeur.

Mais, il ne suffit pas d’être manageur de transition, il faut manager les Transitions : Je suis aussi là pour vous accompagner et aider à préfigurer, expérimenter, prototyper au sein de vos organisations de nouvelles manières de penser les projets, de faire travailler des collectifs, de produire de l’intelligence collective ou de réinterroger la gouvernance. Ces propositions peuvent parfois être mises en oeuvre sur le temps court de la transition, ou simplement discutées comme des hypothèses ; des préconisations, des liens avec un réseau d’acteurs peuvent aussi être proposés, enfin un suivi sur un temps plus long peut éventuellement être envisagé.

Tout cela exige une posture d’humilité et d’écoute pour identifier et s’appuyer sur les ressources internes, entendre les rancoeurs autant que les enthousiasmes et attachements, et valoriser et encourager les énergies positives. Cela impose aussi une liberté d’esprit et d’actions, qui n’est possible et garantie que dans une relation de confiance et de loyauté avec les donneurs d’ordre. Une position un peu « plastique », impartiale mais non moins engagée : j’ai coutume de dire « je n’ai pas de passé pas d’avenir avec vous, partageons un présent authentique et constructif. »

Innovation

Innovation : sans doute le mot le plus utilisé dans les appels à projet et autre demande de financement. Mais son usage pourtant ne présage en rien une démarche méthodologique spécifique. Innover nécessite d’abord de créer des conditions favorables et surtout de renforcer la capacité d’action de parties prenantes diverses, hétérogènes et qui ne sont pas nécessairement en charge de la stratégie.

Je crois réellement que le secteur de la solidarité est un laboratoire d’innovation sociale depuis longtemps, souvent sans le savoir, et sans réellement réussir à le valoriser ou rarement au bon endroit. Les valeurs émérgentes de notre société sont en cohérence avec celles de nos institutions : le service aux humains, l’attention portée aux fragilités, le choix de l’indivuation et non l’individualisme, la construction, le maintien et la valorisation de liens sociaux sont autant de compétences et savoir faire de nos métiers, tellement nécessaires aujourd’hui.

Mais nous devons continuer à oser de nouveaux projets qui font la part belle au pouvoir d’agir des usagers, et construisent de la concertation entre toutes les parties prenantes, dans des formes d’organisation agiles et ouvertes.

Formée en 2019 à une qualification de Pilote de l’innovation par l’Ecole Polytechnique (Executive Education) et l’Ecole Nationale Supérieure de Création Industrielle (ENSCI), j’ai mesuré combien notre secteur se dote insuffisamment de démarche d’innovation structurée. Cela passe pour moi nécessairement par de nouvelles manières de penser l’organisation. L’innovation organisationnelle qui favoriserait l’innovation dans les projets!

« Le probable n’est jamais certain ; souvent, c’est l’inattendu qui advient ». Edgard Morin

Coopération

Coopérer : d’aussi loin qu’il m’en souvienne, c’est le mot que j’ai le plus utilisé, usé, rêvé, promu, testé. Il symbolise ou incarne mes plus beaux succès, mes plus belles expériences professionnelles et humaines, mais aussi mes plus douloureux échecs.

Parce que je suis un « produit » de l’éducation populaire, parce que j’ai testé très jeune des approches pédagogiques et méthodes d’éducation actives, je crois,- à la façon de Monsieur Jourdain pendant longtemps – , avoir incessamment recherché, favorisé les expériences collectives qui vous font vibrer et vous sentir utile, humain et connecté. Dans mes fonctions d’encadrement, j’ai tenté d’adopter un management participatif et favorisé la création de collectifs de travail, mais j’ai également animé de nombreux projets coopératifs, territoriaux notamment. Ces expériences auront été indubitablement les plus enthousiasmantes, des parenthèses où les rencontres, l’émulation, le plaisir de faire en commun, transcendent toutes les difficultés rencontrées.

Mais la coopération c’est quoi au juste. Son préfixe CO lui vaut d’être régulièrement confondu avec la collaboration, la co-construction, voire la concertation ou la participation (je vous invite à ce sujet à lire Eloi Laurent).

Le secteur des solidarités est en quelque sorte né de la résilience de la société industrielle, et a inclus « une dimension transformatrice qui renvoie à un principe démocratique fondamental : l’associationnisme » (Jean Louis Laville). L’épreuve de la réalite, les ambiguités, les contraintes, les obligations de mise en conformité nous ont progressivement guidé vers une pensée instrumentale et gestionnaire, qui nous a écarté de nos modèles mentaux. Nous avons construit sans le savoir une division du travail qui s’apparente au taylorisme et qui reconnait insuffisamment les capacités d’action des professionnels sur le terrain, les compétences cliniques, la dimension du lien.

Aujourd’hui je crois que le temps de la Coopération est venu ! Il nous faut réinventer notre façon de faire et d’agir ensemble, revisiter la répartition du pouvoir et donc la responsabilité, passer d’organisation mécanique, programmatique à des organisations capables d’affronter l’incertitude. Nos modèles dominants d’organisation sont en difficulté pour relever les défis sociétaux. Nous devons sortir des polarités d’opposition et cesser d’attiser nos réflexes compétitifs qui parlent de cette tension entre notre désir d’individualité, et la nécessité du commun. Et reconnaître que nous sommes finalement interdépendants des uns, des autres nous amène à une conscience coopérative.

Un chantier enthousiasmant s’il en est, car il nous permet d’aligner nos modes de fonctionnement à nos valeurs et vision. Mais un chantier de taille car cela nécessite de penser une organisation structurée, de transformer en s’appuyant sur les ressources internes et en s’inspirant de nouveaux modèles, mais surtout de construire une culture commune et un état d’esprit coopératif.

Consultante

Une proposition que je fais en complément ou prolongation d’une mission de transition. De ce fait, il ne s’agit guère d’une position de consultante avec les caractéristiques « habituelles » d’une démarche d’accompagnement par nature extérieure, neutre et ne nécessitant pas un engagement ou une implication dans la mise en œuvre.  Il me parait important de vous faire partager cette différence de posture afin qu’elle soit comprise et s’ajuste à vos besoins et attentes. De quoi s’agit-il ?

Je ne me positionne nullement en experte du changement, pas plus que comme consultante avec des méthodes et boites à outils. Mon expertise est à l’endroit de la direction de structure, que j’ai exercée diversement depuis plus de 30 ans, dans des formes de managements certes participatifs, mais hiérarchiques et au sein d’organisations qui étaient majoritairement structurées suivant le modèle dominant. Ma réflexion personnelle, doublée de formations diverses sur les modèles d’organisations, ainsi que ma pratique de direction de transition (dans des institutions majoritairement en situation critique), m’ont conduit à promouvoir fortement un nouveau modèle de fonctionnement (management et gouvernance) dans les institutions sociales et médico-sociales… et aujourd’hui avoir le désir de le voir émerger.

Ma proposition revient donc à accompagner de l’intérieur, une démarche d’innovation organisationnelle, lorsqu’il y a un alignement des enjeux personnels et institutionnels et une envie partagée d’explorer une autre manière d’être et de faire en commun. Le projet est alors de faire avec vous un petit bout de chemin sur la construction d’une organisation propre, alignée à vos valeurs et votre vision, et tournée vers l’amélioration du pouvoir d’agir des professionnels et vers la coopération, et ce de manière opérationnelle.

Cela peut s’inspirer de modèles émergents mais doit trouver ses fonctionnement et identité propres, dans  l’éco-système de la protection sociale. Cela impose de douter sans semer le doute. L’exercice singulier consiste à proposer un cadre fécond propice au lancement de cette transformation organisationnelle. Mon engagement réside avant tout dans cette envie de promouvoir un cadre innovant et agile qui prend soin des équipes et du chemin, et repose sur une connaissance et compréhension des organisations. Cela m’oblige à me réinventer personnellement et c’est aussi un joli pari.

Je suis une praticienne, convaincue qu’il est possible de produire de l’innovation organisationnelle, et je vous propose de nous y essayer, d’explorer, de prototyper, de manière itérative aux endroits que vous délimitez et qui vous paraissent opportuns, sur la période également délimitée de la transition.Tout le reste est à inventer, et co-construire avec vous, pour permettre cette alchimie. Il est donc important que nous identifions bien ensemble les conditions de réussite de l’exercice, et les ingrédients nécessaires pour y parvenir. Il ne peut y avoir de mission de transition utile sans un travail préalable sur vos besoins, vos envies, votre projet.

Christine

58 ans, un compagnon ingénieux, « bâtisseur » et militant, 2 enfants adultes engagés, aventuriers et bricolos, une vie à la campagne pour « gratter la terre » et une implication dans une association culturelle pour combler mon goût pour le théâtre et le chant.

Mon parcours professionnel démarre à la fin des années 80, après une maitrise de sociologie, et tout de suite dans des fonctions d’encadrement. Un CAFDES en 2004, des formations régulières au management, à l’innovation, à la coopération et une envie permanente d’apprendre.

Mon dernier poste salarié était Directrice générale adjointe d’une association du secteur de l’exclusion pendant 13 ans et jusqu’en 2018. Il m’aura permis de mettre à l’épreuve les compétences techniques nécessaires à la fonction, et de sans cesse les mettre à jour pour répondre aux enjeux actuels et à l’évolution de notre secteur. Mais ce sont les aptitudes que cela exige qui m’ont fait réellement progresser : Responsabilité, Implication, Charge mentale, Ethique, Stratégie, Rapport au pouvoir, Cohérence face aux injonctions ou aux critiques, mais aussi Bonheur devant les projets réussis et Plaisir de participer à des collectifs, en charge d’une mission de solidarité.

Je retiens tout cela pour désormais me consacrer à la fonction de directrice de transition. Depuis 2018, des associations me font confiance pour des missions toutes différentes, dans lesquelles je me suis investie pleinement, et pour lesquelles je me suis toujours fixée une obligation de résultat. Elles sont toutes l’occasion d’échanges passionnants et me renforcent dans ma soif de collaborer avec les institutions du secteur, durant ces périodes fragiles où l’on fait appel à une direction de transition.

Pour en savoir plus et échanger plus avant, contactez moi !